O custo da tranquilidade: ou por que os melhores engenheiros parecem “caros demais”
Em organizações de TI, assim como em casas, você não escolhe entre “barato” e “caro”. Você escolhe entre “barato — mas com carga cognitiva” e “caro — mas com autonomia”.
Os melhores engenheiros não são um recurso. São infraestrutura.
E se você não investir neles como infraestrutura — você não está demitindo um funcionário. Você está destruindo sua própria resiliência.
Leia o manifesto para um profissional de TI maduro — com referências à psicologia cognitiva, pensamento sistêmico, teoria de sistemas complexos e princípios de segurança psicológica (Amy Edmondson), trabalho profundo (Cal Newport) e responsabilidade pelo sistema (Donella Meadows). Ele não acusa — ele ilumina. E por isso — age. E não é esgotamento.
Quando você escolhe um apartamento ou um carro, você não está apenas comprando um objeto — você está comprando um sistema de suporte. Você paga não apenas pelos metros quadrados ou pelo motor, mas pela confiabilidade, previsibilidade, redução emocional da carga mental. Um bairro prestigioso não é status, mas a redução da frequência de fatores estressantes: limpeza, reparos, segurança, reação a acidentes — tudo isso é delegado a profissionais. Você paga pela autonomia. Para não pensar.
Da mesma forma, quando um gerente de uma empresa de TI decide “economizar” em processos, infraestrutura, treinamento ou suporte à equipe — ele não está cortando custos. Ele está transferindo o custo.
Ele transfere a carga cognitiva para seus funcionários. Ele substitui a confiabilidade sistêmica pela resistência individual. Ele cria um sistema dependente do heroísmo
, e não de processos. E a implementação mesmo da virtualização mais simples com um sistema de monitoramento - isso não é um processo com suas etapas, tickets, envolvimento de partes interessadas, troca de experiências e atualização da documentação? De alguma forma você se acostumou que isso é um trabalho que é feito de olhos fechados ou por botão. Mesmo que seja por botão?
E é aí que começa a tragédia.
Você, como consumidor, gosta de produtos de qualidade: um telefone que não trava; um carro que não quebra; um aplicativo que funciona sem falhas. Mas quando você — é um gerente, você começa a perceber o trabalho de seus funcionários como “natural” — como se o código fosse escrito sozinho, a infraestrutura fosse mantida sozinha, os incidentes fossem resolvidos sem intervenção. Você não percebe que seu melhor engenheiro é aquele que conserta o servidor à noite, que escreve documentação, que implementa monitoramento, que diz “não” para gambiarras. Você não vê que sua resiliência emocional, profundo envolvimento e dedicação à qualidade — não é “motivação interna”, mas o resultado de uma escolha consciente e suporte sistêmico. E quando ele começa a se destacar — você não se admira. Você fica perplexo: “Por que ele faz tanto \u003cútil\u003e? Por que ele não aceita concessões?”
Isso é um viés cognitivo: você não entende que alta performance não surge do nada. É consequência de alto nível de segurança psicológica, limites claros, suporte do sistema. E quando uma pessoa compensa individualmente as falhas sistêmicas — ela se torna indispensável, mas não valiosa no sistema. Ela se torna vítima da própria eficiência.
Porque em uma cultura tóxica, onde “tudo funciona” significa “tudo está bem”, e “funciona mal” significa “precisa trabalhar mais”, os melhores funcionários começam a absorver todo o trabalho desagradável. Eles se tornam compensadores do sistema. Eles assumem o que o sistema não consegue suportar:
— dívida técnica,
— falta de processos,
— caos nas prioridades,
— esgotamento emocional da equipe.
E então — depois de seis meses, um ano — você percebe: “Este funcionário está custando caro demais”.
Mas você não se pergunta:
“Quem o tornou caro?”
Ele não ficou caro — você o tornou caro. Você não investiu no sistema — e ele(a) investiu tudo nele. Você não criou uma cultura — ele a criou sozinho. Você não construiu um processo — ele o escreveu, implementou, treinou, apoiou. E agora, quando ele atingiu o ponto em que seu vice começa a prestar contas para ele — você percebe isso como uma ameaça, e não como uma conquista.