Il costo della tranquillità: o perché i migliori ingegneri sembrano “troppo costosi”
Nelle organizzazioni IT, come nelle case, non si sceglie tra “economico” e “costoso”. Si sceglie tra "economico – ma con carico cognitivo” e “costoso – ma con autonomia”.
I migliori ingegneri non sono una risorsa. Sono un’infrastruttura.
E se non investi in loro come infrastruttura, non stai licenziando un dipendente. Stai distruggendo la tua stessa resilienza.
Leggi il manifesto per un professionista IT maturo – con riferimenti alla psicologia cognitiva, al pensiero sistemico, alla teoria dei sistemi complessi e ai principi della sicurezza psicologica (Amy Edmondson), del deep work (Cal Newport) e della responsabilità di sistema (Donella Meadows). Non accusa – istruisce. E quindi – agisce. E non è burnout.
Quando scegli un appartamento o un’auto, non stai semplicemente acquistando un oggetto: stai acquistando un sistema di supporto. Paghi non solo per i metri quadri o il motore, ma anche per l’affidabilità, la prevedibilità e la riduzione emotiva del carico mentale. Un quartiere prestigioso non è uno status symbol, ma una diminuzione della frequenza dei fattori di stress: pulizia, riparazioni, sicurezza, reazione agli incidenti – tutto delegato a professionisti. Paghi per l’autonomia. Per non doverci pensare.
Allo stesso modo, quando un dirigente di una società IT decide di “risparmiare” su processi, infrastrutture, formazione o supporto del team, non sta tagliando le spese. Sta trasferendo il costo.
Sta spostando il carico cognitivo sui suoi dipendenti. Sta sostituendo l’affidabilità sistemica con la resistenza individuale. Sta creando un sistema che dipende dall’eroismo
, piuttosto che dai processi. E l’implementazione anche della più semplice macchina virtuale con un sistema di monitoraggio – non è questo un processo con le sue fasi, i ticket, il coinvolgimento delle parti interessate, lo scambio di esperienze e l’aggiornamento della documentazione? In qualche modo sei abituato al fatto che sia un lavoro svolto a occhi chiusi o premendo un pulsante. Anche se fosse così?
E qui inizia la tragedia.
Tu, come consumatore, ami i prodotti di qualità: un telefono che non rallenta; un’auto che non si rompe; un’app che funziona senza problemi. Ma quando sei un dirigente, inizi a percepire il lavoro dei tuoi dipendenti come “naturale” – come se il codice fosse scritto da solo, l’infrastruttura mantenuta da sola, gli incidenti risolti senza intervento. Non ti rendi conto che il tuo miglior ingegnere è quello che ripara il server di notte, che scrive la documentazione, che implementa il monitoraggio, che dice “no” alle soluzioni improvvisate. Non vedi che la sua resilienza emotiva, il profondo coinvolgimento e la dedizione alla qualità non sono “motivazione intrinseca”, ma il risultato di una scelta consapevole e di un supporto sistematico. E quando inizia a distinguersi – non ti meravigli. Ti chiedo: “Perché fa così tanto lavoro \u003c\u00f9tile\u003e? Perché non accetta compromessi?”
Questo è un bias cognitivo: non capisci che l’alta produttività non nasce dal nulla. È una conseguenza di un alto livello di sicurezza psicologica, confini chiari e supporto da parte del sistema. E quando una persona compensa da sola i fallimenti sistemici – diventa insostituibile, ma non preziosa nel sistema. Diventa vittima della propria efficienza.
Perché in una cultura tossica dove “tutto funziona” significa “è tutto a posto”, e “funziona male” significa “bisogna lavorare di più”, i migliori dipendenti iniziano ad assorbire tutto il lavoro sgradevole. Diventano decompensatori del sistema. Si assumono ciò che il sistema non è in grado di sostenere:
- debito tecnico,
- mancanza di processi,
- caos nelle priorità,
- burnout emotivo del team.
E poi – dopo sei mesi, un anno – ti rendi conto: “Questo dipendente costa troppo”.
Ma non ti poni la domanda:
“Chi l’ha reso costoso?”
Non è diventato costoso – lo hai fatto diventare costoso tu. Non hai investito nel sistema – e lui(lei) ha investito tutto in esso. Non hai creato una cultura – lui/lei ne ha creata una da solo. Non hai costruito un processo – l’ha scritto, implementato, formato, supportato. E ora, quando ha raggiunto il punto in cui il suo vice inizia a rendere conto a lui – lo percepisci come una minaccia, non come un risultato.